2008年08月02日

競争地位とマーケティング戦略

市場における自社の競争地位によっては、企業が取るべき(マーケティング)戦略は大きく変化する。コトラーは、市場における競争地位の違いによって企業がとるべき戦略を整理しており、これを競争地位別の戦略と言う。以下に、4つの競争地位ごとの戦略を示した。

@リーダー企業
競争地位:市場において最大シェアを有する企業。
戦略:市場全体の規模を拡大を目指すべき。市場規模の拡大分は、現在の市場シェアで分配されるとすると、リーダー企業の取り分が多くなるからである。

Aチャレンジャー企業
競争地位:市場において第2位または第3章のシェアを有する企業。
戦略:リーダー企業との差別化を行い、リーダーの地位を奪取することが目標。

Bフォロワー企業
競争地位:市場において僅かなシェアしか有しておらず、リーダー企業に追随する(挑戦はしない)企業。
戦略:リーダー企業を模倣することにより、リーダー企業に追随し、市場に生き残るための利潤を確保することが目標。

Cニッチャー企業
競争地位:市場において僅かなシェアしか有してはいないが、特定市場においては強みを有する企業。
戦略:大企業との競争を回避するとともに、特定市場のニーズを熟知し、ニーズに適した製品を提供することが目標。


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2008年07月31日

ブルー・オーシャン戦略

ブルー・オーシャン戦略(Blue Ocean Strategy)とは、INSEADビジネススクール教授のW・チャン・キムとレネ・モボルニュが提唱した経営戦略で、競争の激しい既存市場「レッド・オーシャン(赤い海)」ではなく、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン(青い海)」を切り開くべきだとしている。

W・チャン・キムとレネ・モボルニュの共著「ブルーオーシャン戦略」では、ブルーオーシャン戦略を創造するためには、競合他社をベンチマークするのではなく、自らがルールを作ることで、新たな利益機会のあるブルーオーシャンを生み出すとしている。

具体的には、新市場創造のために、製品・サービスの価値を「取り除く」「減らす」「増やす」「付け加える」ことによって再定義すべきだとされている。こうすれば、コストを抑えながら買い手にとっての価値を大幅に高められるという。これを図式化するための「戦略キャンバス」などの分析ツールも提示している。

本書によると、10分1000円の理容店QBハウスは、電話予約対応・洗髪・ひげそりなどのサービスを「取り除く」一方で、スピードという価値を「付け加える」ことで、仕事の合間などに気軽に来店できる「新市場」を創造したと説明されている。

また、任天堂は既存のゲーム市場にWiiを投入することで、今までとは違った新しい遊び方を提供し、「新市場」を創造し、成功したとも考えられる。
posted by omatsu at 20:34 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

2008年07月12日

速度の経済性

速度の経済性とは、経営のスピードを上げることによって獲得できる経済的便益の総称である。情報獲得のスピード、商品開発のスピード、商品回転のスピードなどを上げることによって、顧客価値や投資効率を向上させることが可能になる。

速度の経済性によるメリットは、先行者優位の獲得、在庫回転率の向上、生産から販売までのリードタイム短縮による機会損失の削減などが挙げられる。

また、時間的優位性(スピード)に焦点を当てて、競争優位を築こうとする戦略のことをタイムベース競争という。
posted by omatsu at 00:30 | Comment(1) | TrackBack(0) | 競争戦略

2008年07月11日

ロングテール理論

インターネットを利用したネット販売などにおいては、膨大な商品を低コストで取り扱うことで、売れ筋ヒット商品に依存することなく、ニッチ商品の多品種少量販売によって大きな売り上げ、利益を得ることができるという経済理論をロングテール理論といい、ロングテール効果、ロングテール現象、ロングテール経済、とも言われている。

マーケティングなどの分野では伝統的にパレートの法則(80対20の法則)という経験則が知られてきたが、ネットショップの売上げからは、ニッチ商品の売り上げは無視できない割合になることがわかった。

この現象を縦軸に販売数量を、横軸に購入頻度の高い順に商品を並べると、購入頻度の低い要素(ニッチ商品)の部分が横に長く伸びていることが分かった。これを動物の尻尾に見立て、「ロングテール」(long tail:長い尻尾)と名付けられた。
posted by omatsu at 22:43 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

2008年07月02日

パレートの法則

パレートの法則とは、経済学者パレートが提唱した、社会全体の富の80%は20%の人間に集中しているという所得分布を表す経験則であり、80対20の法則や2対8の法則として知られている。現在ではさらに一般化され、様々な分野で、全体の20%が全体の80%を独占するという意味で使われている。重要度の高い上位20%に集中すれば、全体の80%を効率的にカバーできるという合理的な戦略という意味でも使われている。

この法則はマーケティング等のビジネスの分野でも活用され、「売上の80%は顧客の上位20%によってもたらされる」、「利益の80%は優秀な上位20%の社員が稼いでいる」などが例として用いられることがある。

またパレートの法則は、品質管理の分野において、QC7つ道具の一つのパレート図として活用されている。パレート図とは、不良品の大部分はわずかな不良原因が占めていることを示し、どの不良原因を解決することが重要かを判断する際に使われている。

※QC7つ道具とは、品質管理において統計データを分析するために利用される7つのツールのことであり、パレート図、ヒストグラム、管理図、散布図、特性要因図、チェックシート、グラフの7つである。
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2008年06月30日

コアコンピタンス

コアコンピタンスとは、企業が持っている他の企業が模倣できない本質的な「強み」のことで、競争優位の源泉となる。

事業多角化や新規事業参入の際には、自社のコアコンピタンスを活用できる場合、事業の成功率が高いといわれている。

コアコンピタンスは、コア・コンピタンス経営(G・ハメル、C・K・プラハラード共著/日本経済新聞社)によって広められ、同書において「顧客に特定の利益を与える一連のスキルや技術」と説明されている。
posted by omatsu at 20:10 | Comment(1) | TrackBack(0) | 競争戦略

2008年02月01日

ベンチマーキングとベストプラクティス

ベンチマーキングとは自社のビジネスプロセス・経営手法の改善を図るべく、同一プロセスに関する最高水準(ベストプラクティス)を具体的な目標に設定し、そのプラクティスを積極的に吸収する活動のこと。

ベストプラクティスとは自社内あるいは産業全体で、特定分野で最高のパフォーマンスを挙げているビジネスプロセス・経営手法のこと。つまり、ベンチマーキングにおける最高水準として、比較・分析の対象となるモデルのことをベストプラクティスと言う。

GE社がベンチマーキングを通じて高い収益を収めたことから、ベンチマーキングという用語は知られるようになった。
posted by omatsu at 17:42 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

2008年01月28日

同質的競争

同質的競争とは、ライバル企業との競争において、技術選択・新製品導入・製品ラインなどの何らかの点で、ライバル企業と同様の行動を取ることを言う。

日本企業は、赤字よりライバル企業に遅れをとることの方が、重大なリスクだと考えているので、常に他社の動向を観察し、自社と比較している。つまり、同じような規模の企業が、絶対的基準ではなく、常に自社と他社を比較する相対的基準にもとづき、激しい競争を繰り広げることになる。

欧米企業が、投資収益率(ROI)や株主資本利益率(ROE)、株価の上昇といった収益目標を重視しているのに対し、日本企業は市場占有率(マーケットシェア)の拡大のみをを重視していることなどが要因として考えられる。また、同質的競争という熾烈な競争を繰り広げるため日本企業の収益性は欧米企業に比べて、低くなるのかもしれない。

日本企業の同質的競争に関して、相互に模倣しあっているだけで、自社の戦略を持っていないと否定的な見解(マイケル・ポーター教授、ハーバード・ビジネス・スクール)がある一方で、企業が取得した情報が企業間で効率的に活用されるため、同質的競争は企業競争力を向上させるとの見解もある。
posted by omatsu at 21:53 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

2007年12月09日

バリューチェーン

ハーバード・ビジネススクール(HBS)のマイケル・E・ポーター(Michael E. Porter)教授が、著書「Competitive Advantage」で、企業の競争優位の源泉を明らかにするために企業の内部環境を分析するフレームワークとしてバリューチェーンを提唱した。

バリューチェーンでは、原材料の調達から製品・サービスが顧客に届くまでの事業活動を、一連の価値の連鎖と考えており、事業活動を機能ごとに分解し、どの部分(機能)で価値が生み出されるか、どの部分に強み・弱みがあるかを分析するものである。バリューチェーンで言われる価値とは、買い手が払ってくれる金額を言い、総収入額で測られる。バリューチェーンのイメージを以下に示した。
.
※但し、上記イメージは製造業を念頭においており、実際に活用する場合には自社の企業活動に応じて調整が必要

上手の通り、価値連鎖は価値を生み出す活動(主活動と支援活動)とマージンから成る。主活動は製品・サービスの提供に直結する事業活動で、支援活動は製品・サービスの提供に直結しないが主活動を維持するには不可欠な活動である。これら一連の活動を通じて、企業はマージン(利益)が生み出すことになる。

ポイントとしては、企業活動のバリューチェーンにおいて、一部の活動だけが価値を生み出しても有効性が高くなく、相互の活動が有機的に機能してはじめて、その価値を最終的に顧客まで提供する事ができる。言い換えると、各活動が有機的に機能してはじめて、競合他社に模倣されない価値を生み出し、競争優位性を確保できる。
posted by omatsu at 12:10 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

2007年12月06日

戦略グループ・マップ

マイケル・E・ポーターは、同一業界内においても企業間の収益格差が生じる原因を分析するツールとして、戦略グループ・マップをあげている。戦略グループ・マップは企業の戦略を以下に挙げるような項目を軸にして、二次元にのマットリクスに分類し、各企業の戦略的特徴を分析するツールである。

軸には、以下の項目を用いる事が多い。
・専業度:幅広に展開するのか、地域・顧客を限定するのか
・ブランド志向:ブランド力で勝負する度合い
・製品価格:製品・サービスの価格
・垂直統合度:川下(小売店)及び川上(仕入先)との統合度合い
・サービス提供度:製品以外の技術援助や修理サービスなどの付加価値の度合い
・レバレッジ度:財務レバレッジや営業レバレッジの度合い
・親会社との関係:親会社との連携度合い
・活動拠点:活動拠点の海外依存度合い

以下に、戦略グループマップの例を示した。
016_戦略グループマップ.gif
posted by omatsu at 23:19 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

2007年12月04日

スタック・イン・ザ・ミドル

マイケル・E・ポーターは、3つの基本戦略のうち、いずれか一つを選択し、その選択を追及するべきだと主張している。
仮に、複数の戦略を同時に追求した場合、長期的な業績は低くなる傾向にあると指摘しており、この状態をスタック・イン・ザ・ミドル(Stuck in the middle)と言う。

コストリーダーシップ戦略を採用した場合、低コスト化を追求するあまり、製品の差別化を犠牲にせざるを得なくなる。
また、差別化戦略を採用した場合、研究開発費や広告宣伝費などのコストがかさみ、標準製品よりも高コストになってしまう。

このように、3つの基本戦略のコストリーダーシップ戦略と差別化戦略には、トレードオフの関係が存在し、どちらにも属さない中途半端な戦略を採用した場合には、業績が低くなる傾向がある。
posted by omatsu at 22:10 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

2007年12月03日

生産性のジレンマ

「生産性のジレンマ」とは産業の成熟化に伴い生産性は向上するがイノベーション(技術革新)は少なくなるというイノベーションと生産性のトレードオフの関係を説明するモデルであり、製品ライフサイクル仮説とイノベーション、競争戦略との関係を基に説明する。

・導入期〜成長期初期
製品の品質や機能の差別化戦略が中心になり、この戦略を支えるために様々なプロダクト・イノベーションが創出される。

・成長期
成長期において、様々な製品の中から事実上の標準としての地位を占めるような支配的なデザインが(これをドミナントデザインと言う)現れる。ドミナントデザインが一旦確立されると企業間の競争の焦点は、新しい製品デザインを構築することから、より低価格で製品を提供するというコストリーダーシップ戦略にシフトし、様々なプロセス・イノベーションが創出される。

・成熟期
成熟期において、プロセス・イノベーションをめぐる企業間競争の活発化に伴って生産性は向上するものの、プロダクト・イノベーションは創出されにくくなる傾向がある。つまり、小さな革新(インクリメンタル・イノベーション)は断片的に行われ、生産性は向上するが、そのためにかえって大きな革新が創出されにくくなる。このように、生産性が高められたがゆえに、大きなイノベーションが創出されなくなる現象を「生産性のジレンマ」という。

また、プロダクト・イノベーションの結果、自社製品をドミナントデザインとして確立できたとしても、企業間競争の焦点はプロセス・イノベーションにシフトするので、その確立に成功した企業が、競争優位を持続できない事もある。イノベーターにとって低コストで生産可能な生産設備などの補完的資産を確保するという事も競争優位を持続するための重要な要素になってくる点にも注意が必要である。

※補足
・プロダクト・イノベーション:画期的な新製品を開発する技術革新の事
・プロセス・イノベーション:生産の効率化を図るべく、既存生産工程や生産技術を開発する技術開発の事
posted by omatsu at 23:36 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

価格戦略

3つの基本戦略の一つであるコストリーダーシップ戦略にも関連する価格戦略として、標準的戦略・短期的戦略・長期的戦略に関して概要を説明する。

@標準的戦略
・フルコスト原理
フルコスト原理とは、平均原価にマークアップ率を加味して、価格を設定する方法で、多くの企業がこの方法を採用している。
※マークアップ率:利益率・マージン率のこと

A短期的戦略
・上澄み吸収価格
上澄み吸収価格とは、価格を下げてもあまり市場が拡大しそうにない場合に、コストとは無関係に市場の限られた買い手だけが支払ってくれる価格を設定する方法である。新商品に魅力的な新規性などの差別化が図られており、模倣も短期的には困難な場合、販売当初にできるだけ短期的に投資を回収することができる戦略である。

B長期的戦略
・浸透価格
浸透価格とは、製品が市場に浸透することや市場での認知度を高めることを最優先にし、価格を設定する方法のこと。つまり、市場でいったん認知されれば需要が大きくなることが見込まれる場合において、現在の利潤を最大化するよりも低い価格で市場に参入し、浸透効果によって拡大する市場から大きな利益を獲得しようとする戦略である。

・経験曲線プライシング
経験曲線プライシングとは、経験曲線効果に基づき費用を逓減させようとする価格戦略のこと。つまり、販売当初は低価格で設定するが、累積生産量を増加させることで、生産コストを引き下げ将来に大きな利益を獲得する戦略のことである。
posted by omatsu at 00:08 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

2007年11月30日

3つの基本戦略

企業が5つの競争要因に対応しながら、業界内で確固たる地位を築きながら、競争相手に勝つためには、
 @差別化戦略
 Aコストリーダーシップ戦略
 B集中戦略
の3つの戦略に絞られてくるという考え方で、「3つの基本戦略」と呼ばれている。

ハーバード・ビジネススクール(HBS)のマイケル・E・ポーター教授が、自著「Competitive Strategy」(1980年)で示したものである。イメージを以下に示した。
015_3つの基本戦略.gif
各戦略の概要とリスクを以下に示した。

@差別化戦略
(概要) 自社製品やサービスを競合と差別化して、業界内での特異性で、優位性を確保しようとする戦略である
(リスク)競合企業の模倣により、差別化した特異性が消失する可能性がある

Aコストリーダーシップ戦略
(概要) 低コストを武器に競争相手に対して優位性を確保しようとする戦略である
(リスク)利益を度外視した価格競争が行われる可能性がある

B集中戦略
(概要) 業界内の特定のセグメント(特定顧客・特定用途・特定地域)に経営資源を集中的に投下する戦略である。さらに、集中戦略は、特定セグメントでコスト優位性を求めるコスト集中戦略と、特定セグメントで特殊なニーズに対する差別化を図る差別化集中戦略に分類できる
(リスク)特定したセグメントの規模が小さすぎると、ビジネスが成立しない可能性がある

さらに、低コスト化・差別化実現の方法を以下に示した。

@低コスト化の実現方法
 ・規模の経済性を追求する
 ・累積生産量を増加させて、経験曲線効果のメリットを享受する
 ・垂直統合をはかり、取引コストを節約する

A差別化の実現方法
 ・物理的特長での差別化(品質・デザイン・耐久性・使い易さ)
 ・物理的特長以外での差別化(補修部品等の補完財の充実・販売条件・配送スピード・アフターサービス)
 ・製品に対する消費者イメージによる差別化
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2007年11月29日

5フォース・モデルA

5フォース・モデルの5つの競争要因が業界の収益性に与える影響を、業界の収益性が低下するケースを例に以下に整理した。

@新規参入の脅威が大きくなるケース(参入障壁が低いケース)
 ・規模の経済性が働かない産業
 ・巨額の投資が必要でない産業
 ・既存企業が販売(流通)チャネルを確保できていない産業
 ・既存製品の差別化の程度が低い
 ・小さいスイッチングコスト
 ・政府による参入規制がない業界

A既存企業との競争が激しいケース
 ・市場成長率が業界
 ・既存企業の数が大きい業界
 ・製品の差別化が低さから生じる価格競争の激化
 ・撤退障壁の高さからくる企業間競争の激化

B代替品の脅威が大きくなるケース
 ・小さいスイッチングコスト

C買い手の交渉力が強くなるケース
 ・買い手の市場集中度が強い
 ・買い手の川上統合
  (例:買い手が部品の内部製造を検討した場合、部品メーカーは価格面で買い手に譲歩が必要となる)

D売り手の競争力が強くなるケース
 ・売り手の市場集中度が強い
 ・売り手の製品が高度に差別化されている場合
 ・売り手の川下統合

また、これらを理解するために必要なキーワードを以下に補足する。

参入障壁:ある業界への新規参入が魅力的であるが、その参入を困難にする要因のこと。
撤退障壁:ある業界全体の収益力が低いが、その産業から撤退できなくする要因のこと。
スイッチングコスト:購入製品を変更することで生じるコストのこと。
市場集中度:ある市場の大半を上位数社で閉めている状態のことを市場集中度が高いという。
posted by omatsu at 21:50 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

2007年11月15日

5フォース・モデル

5フォース・モデル(5つの競争要因)とは、企業の競争戦略を検討するツールとして、自社の置かれている業界構造をはじめとする競争要因を分析する際に使われるフレームワークの事である。
ハーバード・ビジネススクール(HBS)のマイケル・E・ポーター教授が、自著「Competitive Strategy」(1980年)で示したもので、「新規参入の脅威」「既存企業との競争」「代替品の脅威」「買い手の交渉力」「売り手の競争力」の5つの視点から競争要因を分析する。これら5つの競争要因の分析から、自社のおかれている競争環境が明らかになる。
008_5F分析.gif

@新規参入の脅威
新規参入の脅威の大きさは、参入障壁の高さで決定され、参入障壁が低い場合には、競争が激化する。
参入障壁としては、「規模の経済性がはたらく業界」「莫大の初期投資の存在」「販売チャネルの確保が困難」「政府の政策及び規制」などが挙げられる。

A既存企業との競争
競合同士が激しく対立するほど、競争が激化し、超過利潤を得ることが難しくなり、業界の魅力は減少する。
既存企業との競争を決定する要因としては、「参入業者の数や規模」「市場の成長性」「製品やサービスの差別化度合い」などが挙げられる。

B代替品の脅威
代替品とは既存製品と同じ機能をもつ別の製品の事で、その製品を持つことで既存製品が不要になる。
(例:自動車燃料の代替品としてのバイオエタノール燃料)
既存製品より性能が高い代替品の登場により、既存製品との競争が激化する。

C買い手の交渉力
買い手の購買力が非常に大きい場合には、その顧客の持つ交渉力は脅威である。

D売り手の交渉力
売り手の製品が特別に差別化された製品である場合は、その供給業者の持つ交渉力は脅威である。

ポーターはこのフレームワークで、自社が置かれている業界を分析し、5つの要因(あるいは特定の要因)に働きかけを行う事で、自社の収益性を向上させることができると提唱している。
その手段としては、次回説明する「3つの基本戦略」がある。

posted by omatsu at 22:19 | Comment(0) | TrackBack(0) | 競争戦略

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